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公司經營成功的因素和失敗的原因
2020-03-26 11:33:54 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:23次 評論:0
公司經營成功的因素和失敗的原因
 
成功企業的關鍵因素(Success Key Factors)是指影響企業或者其產品在行業中地位的條件、能力或者變量等關鍵因素,它決定企業在競爭中的優勢。企業要想在競爭中取得有利地位,營造和確定自身成功關鍵因素十分重要。
一、企業核心競爭力是企業必不可少的因素
1、企業核心競爭力的特征
核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的基礎,因此并不是企業所有資源、知識和能力都能形成核心競爭力,只有當資源、知識和能力同時符合以下特性時,這些資源、知識和能力才有可能成為企業的核心競爭力。
(1)用戶價值性
核心競爭力是企業獨特的競爭能力,它必須特別有助于實現用戶所看重的核心價值。以海爾和長虹為例,兩者同屬電器企業,海爾的核心競爭力是其五星級的銷售和服務體系,而長虹的核心競爭力則是它的低成本和規模優勢,當用戶注重購買方便和售后服務時,就會傾向于購買海爾電器,而當價廉物美成為首要選擇時,就會傾向于長虹。用戶價值除了體現在用戶所看重的核心價值上外,還包括企業對用戶價值的維護和增值,它包括價值保障、價值提升、價值創新三個方面。價值保障是一個價值傳遞的過程,它要求在不斷降低成本的同時,保證價值的有效傳遞,保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響;價值增值是一個增值的過程,是對現有產品和服務進行不斷改進以提高產品和服務的價值含量;價值創新則是一個創造過程,是企業運用核心競爭力開發研制全新的產品和服務,以滿足客戶新的需求。
(2)延展性
延展性是指企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務以滿足客戶的需求。核心競爭力有從核心競爭能力→核心技術→核心產品→最終產品的延展能力,即企業的核心競爭力包含著一項或幾項核心技術,而這些核心技術相互配合形成一個或多個核心產品,再由核心產品衍生出最終產品。這個延展過程中,企業的核心競爭力是主導力量。
核心競爭力的延展性使企業能夠較大程度地滿足客戶的需求,不僅是當前的需求,而且包括了潛在的需求。這種需求的滿足是通過核心競爭力充分發揮其延展性,在新的領域內積極運用而得以實現的。延展性使核心競爭力更能保證企業多元化發展的成功。以日本夏普公司為例,其核心競爭力是液晶顯示技術,該項技術使夏普公司在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕顯像技術等領域都具有競爭優勢。
(3)獨特性
獨特性又稱異質性,是企業的核心競爭力必須是獨一無二、為企業所特有,沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。獨特性還要求核心競爭力具有不可模仿和難以被替代的特性。如果核心競爭力容易被替代或模仿,則意味著這種競爭力很弱,無法給企業創造較大的和持續的競爭優勢。
核心競爭力是企業在其長期經營活動中以特定的方式,沿著特定的技術軌跡逐步積累起來的,它不僅與企業獨特的技能與訣竅等技術特性高度相關,還深深印上了企業組織管理、市場營銷以及企業文化等諸多方面的特殊烙櫻作為特定企業個性化發展過程的產物,企業核心競爭力既具有技術特性又有組織特性,企業的運作模式、營銷方式、規章制度,企業員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素共同支撐著企業的核心競爭力,因此核心競爭力很難被競爭對手完全掌握而輕易復制,更難進行市場交易。企業核心能力的異質性,不僅決定了企業的異質性,也決定了不同企業的效率差異、收益差別與發展潛力。
(4)動態性
企業核心競爭力是在長期的經營實踐中逐步積累形成的,它作為支撐企業長期發展的主動力,具有較強的穩定性,其生命周期也遠遠超過了一般產品的生命周期。但是企業的核心競爭力總是與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等變量高度相關的。隨著時間的推移,企業核心競爭力必然發生動態發展演變,經歷產生、成長、成熟、衰亡等階段。企業核心競爭力的生命周期可劃分為以下幾個階段:無競爭力階段、一般競爭力階段、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力弱化階段、核心競爭力新生階段。
企業核心競爭力在形成以后,就面臨再培育和提升的問題,否則隨著市場競爭的加劇和科學技術的發展,核心競爭力也會逐漸失去其競爭優勢,淪為一般競爭力,甚至完全喪失競爭優勢。因此,企業若想長久保持核心競爭力的領先優勢,就必須對核心競爭力進行持續不斷的創新、發展和培育,要根據產業的發展方向、管理的更新趨勢以及企業自身資源的發展狀況,對企業的核心資源重新配置與定位,實現企業核心競爭力的及時躍升,以維持和擴大核心競爭能力的競爭優勢。
除了上述主要特征外,核心競爭力還具有以下其他特點:
(1)局部優勢性
核心競爭力存在于向客戶提供服務、產品或技術的某一兩個環節,而不是在每個環節都優于競爭對手;或者雖然每個環節都不優于競爭對手,但是由各個環節集成的業務流程的整體效率明顯優于競爭對手而形成自己的核心競爭力。同時,企業的某一產品或某一方面具有一定的優勢,也并不代表企業就具備了較強的核心競爭力,只有這種產品和技術使競爭對手在一個較長時期內難以超越時,才是企業真正核心競爭力的體現。例如,日本本田公司的核心競爭力之一是引擎、牽引動力技術,NEC公司的核心競爭力是在通信、半導體器件和大型計算機方面,而INTEL則在芯片研制技術方面具有強大的核心競爭力。
(2)不可分離性
企業的核心競爭力是與企業的組織結構、管理模式、企業資源等因素高度融合的,它不僅由技術因素決定,而且與企業組織結構產生的系統效應相配合。企業核心競爭力這種資源的載體通常體現為人力資源和技術資源,同時企業的核心競爭力又超越于員工個人的能力而存在。由于核心競爭力是企業在實踐過程中逐漸培育起來的,在它形成的過程中企業主體的內質也在不斷變化,因此與企業擁有的實物資產不同,核心競爭能力難以從企業主體中分離出來,一旦形成就較為穩定,與競爭對手之間形成質的差別。
(3)不易模仿性
在企業核心競爭力中不僅包含了企業獨特的技術技能、操作技巧與訣竅等技術特性,還包納了企業管理模式和文化特征,因此不易模仿,競爭對手很難完全了解和復制,所以核心競爭力是支持企業建立競爭優勢的戰略資源。
2、核心競爭力的識別和判定標準
企業的核心競爭力是能夠長期產生競爭優勢的競爭力,然而,并不是企業所有的競爭力都能形成核心競爭力。我們可以根據對核心競爭力要求的描述來識別和判斷哪些競爭力可以成長為核心競爭力。
(1)核心競爭力是價值高的競爭能力
核心競爭力必須是那些能增加企業外部環境中的機會或減少威脅的競爭能力,它能夠幫助企業在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優勢。
(2)核心競爭力是稀有的競爭能力
核心競爭力是企業獨一無二的、沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的競爭能力。即使一種競爭能力很有價值,但是如果可以被許多競爭對手所擁有,那它產生的則只能是競爭均勢而不是競爭優勢。
(3)核心競爭力是難以模仿和學習的競爭能力
核心競爭能力必須是不易被其他企業模仿和學習的,并且模仿和學習的成本很高。在以下情況下形成的企業的核心競爭力很難被競爭對手所模仿和學習:企業核心競爭力的形成有其獨特的歷史經歷和條件;企業核心競爭力與其所表現的競爭優勢之間的聯系不易被清楚分析;企業核心競爭力的形成與一定的社會人文環境有關,包括社會文化、價值觀念、習俗傳統等。例如日本企業中家族式的管理能創造極高的企業效率,但這種管理模式卻很難為美國企業所模仿。
(4)核心競爭力是難以被替代的競爭能力
核心競爭力必須是難以被替代的,它應該沒有戰略性的等價物。所謂戰略性等價物是指如果當兩種不同的資源或競爭力可以分別用于實施同一種戰略的話,那么這兩種資源或競爭力在戰略上講就是等價的。通常來說,一項競爭力越是來源于知識與技能的結合,就越難找到戰略上的替代物。
3、企業核心競爭力的作用
核心競爭力在企業成長過程中的主要作用表現在:從企業戰略角度看,核心競爭力是戰略形成中層次最高、最持久的,從而是企業戰略的中心主題,它決定了有效的戰略活動領域;從企業未來成長角度看,核心競爭力具有打開多種潛在市嘗拓展新的行業領域的能力;從企業競爭角度看,核心競爭力是企業持久競爭優勢的來源和基礎,是企業獨樹一幟的能力;從企業用戶角度看,核心競爭力有助于實現用戶最為看重的核心的、基本的和根本的利益,而不是那些一般性的、短期限的好處。 
二、企業成功的管理因素
1.尋找真正的人才
 
雇用那些比自己更聰明、更有經驗的人。這或許像是自己在做讓步,但實際上并不是。自己或許很想成為團隊中最聰明且最有經驗的那一位,但要分清楚領導者與管理者的區別。
2.尋找不同的技能組合
組建一個小型企業時,每位成員需要具備不同的技能。請確保團隊成員了解,所要尋找的并不僅僅是一個“湊合”的人選。要懂得尊重他們的意見,特別是當意見有所不同時。此外,還要去尋找那些可以彌補管理弱點的人。
3.避免“管理”的誘惑
每個人都需要指導和管理,但是沒人會喜歡被從頭到腳地“管理”著。給團隊設定一個目標,并放手去讓他們實現它。他們的做法或許會不同,但是這也沒什么不好,或者會更好。
4.雇傭那些信任你產品的人
關心公司這件事是不可能教給員工的。如果一起工作的機會并不能令他們感到興奮的話,那就算了。那些真正信任并支持 工作的員工才會賣力為之工作。
5.認識到不同的人會有不同的目標
對于一些人而言,金錢就是目標。對于另一些人來說,目標是獲得認可。請確認,了解團隊成員的長期目標是什么,以及該如何幫助他們去實現目標。例如可以安排需要學習的成員到博商管理科學研究院培訓,注重員工的內在需求,往往比物質上的來的成效要高,因為這樣做表明了在關心他們。
6.創造一個安全的空間
錯誤出現以后,笑比哭更能解決問題。我們都會感到不安,一個出色的團隊并不會扼殺團員的不安全感,而是去對團員進行激勵。投入時間和努力去打造一個開放、熱情的工作環境。需要與他人一起并肩作戰。
7.從不放棄學習
使學習成為團隊優先考慮的事情。當人們感覺自己正在進行學習的時候,他們會對自己的工作更加投入。不管是對于企業發展規劃,還是員工的素質提升,學習是最佳的選擇!而博商或許是企業管理培訓、員工學習的最佳去處!無疑,到企業培訓機構學習是團隊提供最高效的回饋方式!
8.別忘了以團隊的形式慶祝所取得的成就
一路上會有許許多多的小成功。對于這些小成功也要關注并努力慶祝。享受整個團隊在一起的旅程。
 
 
失敗的 20 個最主要原因。
 
 
 
因為很多創業公司有著多個失敗原因,你會發現這突出的 20 大創業失敗原因比例加起來不是 100%(遠超過 100%)。 下面的圖表是對相關案例和每個原因的說明。
 
 
 
 
 
 
 
這里當然沒有幸存者偏見。但對于創業生態系統中的任何人來說,這里提供了很多相關的經驗教訓。
 
 
 
值得注意的是,如果那些創始人沒有足夠的勇氣分享他們創業失敗的故事, 就不會有這次的數據分析。所以非常感激他們。
 
 
 
 
 
20
 
必要時沒有成功轉型
 
 
 
不能從一個壞產品、糟糕的雇傭或者錯誤的決定中足夠快轉型或者改變,被 7%的公司選為失敗原因之一。 傾注在一個不好的點子上,不僅會消耗資源和金錢,也會使員工因沒有進展而感到沮喪。正如 Keith Nowak 在 Imercive 的案例中寫道:
 
 
 
“我們被困在轉型的半途中——在一個我們知道不會起作用的戰略和一個我們相信會成功、但難以企及的目標之間……這是一個對公司和個人而言都非常艱難的處境。我們極度沮喪,因為不能正確執行我們的新戰略,時間過去而我們沒有取得有意義的進展,這是公司失敗的第一步。即使我們已傾盡所有來度過這個時期,但是我們最終還是沒有跨過這個坎。”
 
 
 
19
 
勞累過度
 
 
 
創業者常常不能做到工作生活相互平衡,所以勞累過度的風險很高。勞累過度占據了 8%的比重。 在必須要減少投入或遇到死路時,重新調整精力投入的方向避免過度疲勞,被認為是獲得成功的一種重要能力。同樣,有一個堅實、多樣化且奮發圖強的團隊也很重要,這使得責任可以被分擔。對 Blurtt 案例的分析,讓我們看到疲勞對初創公司發展勢頭的影響。
 
 
 
 
 
 
 
18
 
不能利用好自己的關系網
 
 
 
我們時常聽到創業者抱怨他們缺少網絡或投資者的聯系,但我們驚訝地發現, 創業失敗的一個原因卻是初創者沒有適當利用好他們的人際圈子。
 
 
 
正如 Kiko 寫的那樣:“讓你的投資者參與進來。你的投資者隨時準備幫助你。一開始就讓他們加入,不要害怕向他們尋求幫助。我覺得我們一開始就犯了什么事都自己干的錯誤,可能是出于對商業世界的陌生而感到的不安所致。但是這是錯誤的。”
 
 
 
 
 
 
 
17
 
法律的挑戰
 
 
 
有時候初創企業會從一個簡單個體,發展到充滿復雜的法律問題,這被證明可能是創業失敗的一個核心原因。 正如 Decide.com 在他的案例分析中寫的那樣:“我們接到通知,說我們不合法,除非刪除它,否則他們將暫停我們的子公司帳戶。我們沒有賺很多錢,但那個賬戶可能占了公司超過 80%的利潤。”
 
 
 
 
 
 
 
16
 
沒有融資或感興趣的投資者
 
 
 
許多創業者明確指出,在種子跟進階段或者整個過程里缺少投資者的興趣,是與一個更常見的失敗原因——沒錢——聯系在一起的。
 
 
 
15
 
地理位置
 
 
 
位置也是一個問題,這體現在幾個方面。 首先,初創公司的概念和位置必須有一致性。Meetro 寫道,“我們推出了我們的產品,并且動員了我們在芝加哥的所有朋友……然后,這個地區最大的幾份報紙都為我們做了漂亮和細致的報道。事情進行得很順利……但我們很快就發現了問題:在芝加哥有數百個活躍的用戶,不意味著你在不到一百英里的密爾沃基有兩個活躍用戶,更不用說在紐約或者舊金山了。軟件和概念并沒有擴展到它的物理邊界之外。”
 
 
 
位置在遠程團隊的失敗上也扮演了重要角色。關鍵在于,如果團隊是遠程工作,那創業者必須要確保找到有效的溝通方法,否則缺乏團隊合作和規劃也可能導致失敗。
 
 
 
 
 
 
 
14
 
缺乏熱情和領域專長
 
 
 
世界上有很多很好的想法,但是有 9%的失敗初創公司創始人發現, 對一個領域缺乏熱情和專業知識是創業失敗中很重要的原因,無論你的想法多么好。
 
 
 
他們當中,NewsTilt 坦白,他們對自己選擇的領域缺乏興趣。他寫道:
 
 
 
“說我們沒有真正關心過新聞學,我覺得是很公正的。我期望有一個完美的博客評論系統,出于這一點我們便開始創建一款評論產品。這變成了設計有史以來最好的評論系統,而這又讓我們琢磨出一個理想客戶:報紙。
 
 
 
但我們并不是真的關心新聞學,甚至不是熱心的新聞讀者。所以我們怎么可能創建出一個市場會感興趣的產品呢?”
 
 
 
13
 
轉型后變得更糟
 
 
 
像 Burbn 轉向 Instagram那樣的轉型可以非常順利, 但這些轉型也可能是通向另一條錯誤道路的開始。 正如 Flowtab 在他的失敗案例中解釋的那樣:“為轉型而轉型是毫無價值的。它應該是一件被計劃好的事:包括制定改變后的商業模式、驗證假設并且預估結果。否則,你什么也學不到。”
 
 
 
12
 
與投資者或者合伙人不和
 
 
 
對初創失敗的公司來說,與合伙人不和是一個致命的問題。 但這種尖銳的矛盾不只限于創辦公司的團隊,當與投資者鬧起來,事情會很快變糟。
 
 
 
 
 
 
 
1 1
 
失去焦點
 
 
 
失敗案例的 13%都可以歸因于被令人分心的項目、個人問題,或者其他分散注意力的事情影響。
 
 
 
正如 MyFavorites 在他們的創業經驗的結尾寫道的:“最終當我們從 SXSW 回來,我們都開始失去興趣,團隊都在想,我們最終會走向何方。我還在想,我到底要不要去運營一家有投資人、對雇員負責,并向投資人董事會報告的初創公司。”
 
 
 
10
 
在錯誤的時間發布產品
 
 
 
如果你太早地發布你的產品,用戶的評語可能會寫得不夠好。如果他們的第一印象是負面的,那么讓他們回來是很困難的事。如果產品發布得太遲,那么你可能就錯過了在市場上競爭的機會。
 
 
 
正如一名 Calxeda 員工所說:“在 Calxeda 的案例中,我們技術的更新速度超過了客戶的適應速度。我們對技術的革新并非是為了滿足客戶需要而準備的,當他們想要 64 位的時候,我們只提供 32 位。我們還是太早發布產品了。”
 
 
 
 
 
 
 
0 9
 
不靈活,不積極尋求客戶反饋
 
 
 
對用戶的忽視確實會導致失敗。目光短淺和不收集用戶反饋是大多數初創公司的致命錯誤。 例如,網絡內容管理系統公司 eCrowds 說:“我們花費了太多時間為自己構建產品,而沒有從潛在客戶那里搜集反饋——這很容易導致視野狹隘。我會建議從最初花 2 ~ 3 個月時間去掌握真正的目標客戶。”
 
 
 
類似地,VoterTide 寫道:“我們沒有花足夠的時間與客戶交談,只推出了自己認為很棒的功能,但我們沒有收集足夠的客戶信息。當我們意識到的時候已經為時已晚。人們總是很容易被騙,認為自己的產品很棒。但你必須關注你的客戶并適應他們的需求。”
 
 
 
0 8
 
不良的營銷
 
 
 
成功企業最重要的技能之一是了解目標顧客,知道如何獲得他們的關注,并將他們轉化為潛在客戶和最終客戶。 產品能否被推向市場和創始人有緊密的關系。喜歡寫代碼或創造產品,但對產品推廣不感興趣的創始人,往往會導致營銷的疲軟。營銷失敗作為創業失敗的原因在這些案例中占了 14%。
 
 
 
正如 Overto 所寫:“決定互聯網服務生死的決定因素是用戶的數量。在最初的一段時間中,用戶數量會系統性地增長。然后我們會觸碰到我們可以達到的最高限度,這就到了該做市場營銷的時候了。不幸的是,我們中沒有一個人擅長這一方面。更糟糕的是,我們沒有足夠的時間來彌補差距。如果我們要解決這個問題,這將是一個必須克服的阻礙。”
 
 
 
 
 
 
 
0 7
 
有了產品,現在我只需商業模式
 
 
 
失敗的創始人似乎都同意商業模式是重要的——固執于一個單一的渠道或者無法找到賺大錢的方法, 都會讓投資者猶豫不決,使得創始人無法利用獲得的每個機會。
 
 
 
正如 Tutorspree 寫道:“雖然 Tutorspree 實現了很多,但是我們沒能創建一個可擴展的業務......Tutorspree 沒有擴展,因為我們只依賴單一渠道,而渠道又突然迅速地從我們這兒轉移了。因此我們接入了 SEO,隨著我們的成長和發展,它對業務的作用變得越來越重要。公司早期在 Y Combinator 期間,我們沒有錢,而 SEO 是免費的,所以我們只能專注于它。”
 
 
 
0 6
 
“用戶不友好”產品
 
 
 
無論是有意還是無意,當你忽略用戶需求時壞事就會發生。 關于他們的產品 UI,Game Layers 這樣寫道:“歸根到底,我相信 PMOG (Passively Multiplayer Online Game)缺少核心的熱情去驅動狂熱效應。回頭看,我相信我們需要準備好自己,放下身段,做一些讓玩家在最初接觸到游戲的時候就覺得更容易玩的東西。”
 
 
 
 
 
 
 
0 5
 
定價/成本問題
 
 
 
定價是一種黑暗藝術,當談到創業的成敗時,更突顯了在一個公司特定成本的背景下通過對產品適當定價來賺錢的難度。  Delight IO 從幾個方面看到了這種掙扎,他們寫道:
 
 
 
“我們最昂貴的月套餐是 300 美元。流失的客戶沒有抱怨過價格。我們只是沒有達到他們的期望。我們原來按照記錄量來定價。由于我們的客戶無法控制視頻記錄的數量,大多數用戶在使用記錄量時非常謹慎。訂閱量顯示,依據視頻記錄總長度來定價對我們更有意義。”
 
 
 
 
 
 
 
0 4
 
被競爭出局
 
 
 
盡管過去的老生常談告訴初創企業不應該把注意力放在競爭上,但現實是,一旦一個想法變火或被市場認可,可能很快會有新企業加入進來。雖然癡迷于競爭是不明智的, 但 忽視競爭也是我們案例中 19%的初創企業失敗的原因。
 
 
 
0 3
 
不合適的團隊
 
 
 
擁有一個具有不同技能的多樣化團隊常被認為對創業公司的成功至關重要。 失敗的企業經常哀嘆,“我希望我們從一開始就有一個首席技術官,或者希望創業公司有一個喜愛研究商業的創始人”。
 
 
 
Standout Jobs 在他們的事后分析中寫道:“……創始團隊無法獨立開發自己的 MVP,這是一個錯誤的認識。如果創始團隊不能自己(或利用少量來自自由職業者的外部幫助)推出產品,就不應該創辦一家初創公司。我們本來可以讓更多的聯合創始人加入,這部分人的薪酬可以用股權的方式支付,但我們卻沒有這么做。”
 
 
 
在一些案例中,創始團隊希望他們有更多的制衡。正如 Nouncers 創始人寫道的,“這把我帶回到一個根本問題面前,就是我沒有一個伙伴來制衡我,并為業務和技術決策提供健全的檢查。”
 
 
 
 
 
 
 
0 2
 
耗空財政
 
 
 
有限的金錢和時間需要被合理分配 。如何使用你手頭的錢是一個被經常問起的難題,也是初創公司失敗的一個原因(29%)。
 
 
 
正如 Flud 的團隊所言,耗盡現金往往與其他原因一起導致初創公司在產品市場匹配和企業轉型上的失敗 ,“事實上,最終殺死 Flud 的是它無法籌集額外的資金。盡管在追求永遠難以捉摸的產品市場匹配(和貨幣化)的過程中有多種方法,Flud 最終還是耗光了資金,敗亡了。”
 
 
 
0 1
 
構建問題解決方案,而不是瞄準需求
 
 
 
致力于解決有趣的問題而不去服務市場需求,被 42 %的案例列為失敗的首要原因。 正如 Patient Communicator 寫道:“我意識到,我們基本上沒有客戶,因為沒有人真的對我們搭建的模型感興趣。醫生想要更多的病人,而不是高效的診所。”
 
 
 
Treehouse Logic 在他們的分析報告中展開來談這個概念, “當初創公司沒有解決市場問題時,他們就失敗了。我們沒有針對一個足夠大的問題提出一個可行的解決方案。我們有很好的技術,有關于購物行為的充足的數據,有作為領導者的聲望,有專業知識,有好的顧問等等,但我們沒有以一種可延伸的方式解決一個痛點,或建立起商業模型。”
 
 
有的公司失敗還有下面原因
1.缺乏理想
 
每一個成功的企業家,給我的第一感覺就是有理想。反之,我們投資失敗的企業,失敗的首要原因就是缺乏理想和情操,把錢放到至高無上的地位。
 
我們原來投資的一家企業做艾滋病藥研究,預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話,肯定在創業板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了,老板也鋃鐺入獄了。為什么呢?在做企業過程中,他利用這個平臺,想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要,早晚要失敗,因為他可能為了錢做一些不該做的事情。
 
所以,做小生意勤快就夠,做中生意要拼智慧,如果要做大生意,必須靠德,也就是說要有理想。
 
2.只適應順風順水,缺乏堅持的決心和毅力
 
我們投了一個企業,做生物新藥。在過去十年里,它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥,去年賣了78億美元,而我們做的這個藥,價格可以便宜一半。這個成功是個大成功,但如果沒有永不言棄的精神,這個公司早干不下去了。
 
我們投資的另一家企業,在路由器行業興盛時做路由器,做得不是太成功,就轉向網絡安全。干了一段,又不行。現在轉向了系統集成—一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器,我想這家公司至少不是現在這種境地。
 
3.過于依賴以往的經驗,因循守舊拒絕改變
 
產品要升級,模式要創新,管理上也要創新。任何一方面,如果依賴以往的經驗,都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業,條件非常好。但是它死守傳統,不去開發創新的產品,也沒有開拓創新的模式。金融危機前,傳統的產品每年能貢獻5千萬~6千萬元利潤,金融危機以后只有500萬了,處于半死不活狀態。
 
我們投資東莞的一家光電企業,以前做鋼結構,后轉向高科技,現在是LED照明的亞洲老大,它的路燈已經超過3000公里。你創新了,做了一個新產品,不用擔心過去的產品,這是環境變化帶給企業的變化。
 
4.長袖善舞,缺乏務實精神
 
有些創業者不是扎扎實實地干,而是投機取巧。比如說靠忽悠,靠忽悠能成一時,無法成一世。講門子、盼速成,希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次,不會有第二次。企業缺乏務實精神,今天不失敗,明天也會失敗。
 
5.為上市而上市,既害人又害己
 
企業上市,應該是水到渠成的過程,不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬,毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻,拆一次可以,但如果遇到環境變化,那可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張,結果不能適應市場需要,或者沒有團隊去經營擴張以后的資產而導致失敗。
 
企業發展戰略層面
 
6.不清楚長期戰略
 
創業不能只知道今天干什么,不知道明天干什么。長期發展戰略處在一個混沌狀態,你就沒法給員工指明方向。
 
我們投資做太陽能的晶科能源時,公司單一做拉晶,在行業內處于二三流地位,很快碰上金融危機。面臨金融危機,企業認真分析了行業狀況,做了戰略調整,由原來的拉晶擴展到電池片,再擴展到電池組件,2010年在紐交所發行股票上市,前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現凈利人民幣5.14億,其中第三季度實現2.59億,環比增長43.6%,同比增幅高達1865%,這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。
 
企業步入金牛業態后,現金流非常好,就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型,不做戰略調整,有朝一日可能變成瘦狗。
 
7.戰略只在淺層打轉,缺乏探求深層規律的魄力和本領
 
一些企業只是在過往經驗上找出路,只在表面資源上做文章,結果導致企業都沒長大。一定要跳出來,通過創新方式使企業獲得發展。
 
8.不敢擴張或者無序擴張
 
擴張是一把雙刃劍。對于創業者來講,第一,不能做小腳女人—不去擴張。第二,不能偏聽偏信資本運作者的主意,在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂,但擴張過度,比不及還差,就像一句成語「過猶不及」。
 
一家位于蘭州的企業的創業者認為不需要擴張,可以滿足市場需要。隔幾年一看,滿足不了市場需求了,于是想要擴張,卻突然發現,第一錢不夠,第二競爭對手已經一大幫了。這就是「不及則憂」。
 
另有一家企業,本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以后可以賣更好的價錢,于是買了美國的一整條生產線,結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈利,企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張,上市有了更多錢以后,再看究竟應該采取什么方式擴張,也許已經成功了。這就是「過猶不及」。
 
擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業,第一個廚房還沒有運行,就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的,在運營中找到好和不好的地方,再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來,資金鏈就斷裂了。
 
我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目,創業者要來深圳收購15個網點。我對他說,千萬不要一下子收購15個,極限不能超過3個。結果他試了3個點,深圳2個,東莞1個,都失敗了,因為產品不適合這個地方經銷。所以,創業如果不知道行不行,要先試,再循序漸進地推進。
 
9.資本運作戰略出問題
 
很多企業家缺乏資本運作的判斷能力,偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃,企業家一定要自己首先搞明白,完全明白是不大容易的。要持續積累,這是非常重要的。
 
大體了解后,還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市,我如果給你推薦別的地方,我的飯碗就沒有了。
 
10.財務杠桿的戰略不當
 
不利用財務杠桿,沒有合理的負債,那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高,流動性風險就增高,正常情況下高負債還能撐得住,一遇到經濟環境變化,特別是金融危機,就撐不住了。
 
企業相互亂擔保害人害己,而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業,一味搞擴張,錢不夠就借款。借款得找人擔保,就跟另外一家企業搞互保,結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會,但跟他互保的對象也失敗了,沒有辦法救。所以,相互亂擔保是害人害己的辦法,千萬不要為降低財務成本而搞互保。
 
公司治理結構層面
 
11.實施家族式管理,缺乏輔助決策體系的監督
 
很多創業企業是家族企業,不少還是夫妻店。我的觀點是,如果一個企業想成功,必須關掉夫妻店。家族企業想成功,必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什么問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候,員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。
 
12.核心創業人員持股比例過低
 
核心創業人員的持股比例如果低于30%,成功率就低(國有企業除外,國有企業給員工10%或15%的股份就很好了,因為基礎不一樣)。我們投過這樣的企業,行業很好,企業水平也很高,但從這個公司出來的人,已經締造了一批偉大的公司,而這個企業卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司,大股東是風險投資機構,創業團隊持股比例很小,這種企業的成功率也低。創業者骨干股份少,做事的心態和辦法都不一樣。
 
另外,老板不變,團隊常變不可取。遇到困難,應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品,這種做法成功率不高。
 
13.激勵與約束不匹配
 
激勵不到位,等于不激勵。該花100元的只花了60元,等于白花。我一貫的主張是,單給團隊高薪水、高待遇是不行的,應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢?就是讓人「有賊心無賊膽」。賊心管不了,但賊膽可以靠制度來管。
 
14.創業團隊的智力結構過于單一,風格過于重合
 
創業團隊如果知識結構不齊全,都是一類專長的人,很容易出問題。有人適合搞技術,有人善于搞管理,有人善于搞經營;內向的人適合搞科研,外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷,做到人員合理搭配。人才結構好的企業,成功率非常高;人才結構不好的企業,成功率低,或者成功了也是小成功。
 
15.實際控制人的精力過于分散
 
很多創業家同時做很多事情,不如專注做一件事情。如果作為老板,你已經不專注了怎么辦?第一,你的CEO必須持有公司股份,太少了不行;第二,你應該有人格魅力,在員工面前,你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠,失敗的可能性更大。
 
產品技術層面
 
16.知識產權保護不力
 
知識產權的保護,對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業,更多的情況是,由于知識產權保護得比較好,企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵,這樣的項目不要做。
 
17.技術門檻和市場門檻低
 
門檻包括兩個:技術門檻和市場門檻。門檻高低,不能用簡單和復雜來區分。有的企業做的事情,看起來很簡單,但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單,但市場地位高,有規模,這樣的企業門檻很高。
 
18.可替代性強
 
作為創業者,替代趨勢的分析非常重要。有三種替代:第一種是革命性的,比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的,比如電影和電視劇,過去電視劇把電影贏得一塌糊涂,后來電影歸來了;第三種是差異性的,比如網下網上購物方式的長期共榮。
 
19.有天花板
 
一些專業的軟件公司,市場占有得差不多之后就下來了,又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候,就要多規劃幾個產品,奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板,就不會有興趣。你想私募很困難,或者上市了股票價格走不上去,這都是天花板造成的。
 
20.單一市場
 
以前中國企業能出口是好企業,現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣,就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問—經濟周期和宏觀環境變化可能導致生存困難。
 
21.對資源和環境的依賴大
 
創業或投資,朝減少消耗的方向走,成功的可能性就更大。對于現有的企業來講,有兩條對策:第一要逐步減少對資源和環境的依賴;第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象:需求減少了,但有限的需求會特別集中,這會造成個別企業更加優秀。
 
我們扶植上市的東方日升,做太陽能的。2007年利潤是2000萬元,2008年太陽能行業大洗牌,東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元,2010年1~9月業績1.5億元。它何以持續增長?因為有消化環境的本領。
 
22.沒有差異化的競爭優勢
 
產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固,市場要有一個認可度。所以我認為,創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二,做后邊的不行。另外,產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制,成本控制好了,就可能在別人不掙錢的時候掙錢,在別人掙小錢的時候掙大錢。
 
05
 
商業策略與經營模式層面
 
23.泡沫階段趕潮流
 
創業也好,投資也好,不要在行業中后期或頂點進入,否則未來3~5年都是艱難的生存期。
 
我們曾經投資一家企業,投資當年就是利潤最高點,因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底,我們投資了做鋰電池正極材料的企業,利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了,結果企業高速成長,2009年利潤已經達到4000萬元,上市了,我們賺了近50倍。
 
24.產業鏈過長
 
干一件事,要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設計公司,后來發現到終端短的企業都成功了,而到終端長的企業,情況不太好,這就叫「鏈條過長容易斷」。
 
我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好,在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來,就是因為需要搞掂的環節太多。首先,要有頻道資源,可能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二,要選擇好的產品也不容易。第三,購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家,大家對電視購物不相信,影響營銷效果。第四,還有跟商家利益分配的問題,事情很復雜。因為環節太多,某一個點出了問題就不行。
 
25.制約點太廣太多
 
同樣的道理,如果辦成一件事情需要蓋很多「公章」,這事就很難。產品也一樣,如果你做的產品配套環節太多,也會非常困難。
 
26.雪中送炭還是錦上添花
 
這是需求分析的問題。每一個項目,你都可以這樣去考慮:它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如,手機支付有兩種:一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上,付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭,后一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目,雪中送炭的應該是優先選項,如果是「錦上添花」型項目,那必須高舉高打。
 
27.領先一大步等于賠錢等三年
 
要干領先一小步的事,而不要干領先一大步的事。領先一大步的事國家來干。
 
28.忽略新項目的凌亂美
 
對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前,騰訊找我們投資,我們看不明白,或者說對凌亂美沒看明白,沒投。如果當時投5百萬元,現在的市值應該是400億元。所以,不能忽略創新項目的凌亂美。創業也好,做投資也好,對項目亮點的判斷是很重要的。
 
29.當雜貨鋪掌柜
 
每一個企業都應該專業化,如果已經專業化,就要把細分領域做精。我們也做過這樣的項目,企業本身業務是專業化的,但它沒有把專業化的一個細分領域去做精,而是每一個都去做,最后它失敗了。
 
30.單一依賴
 
對單一客戶和市場的依賴也很可怕,有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴,是因為這個市場提供的利潤高,換了一個特定市場可能利潤低。
 
但應該從更長的時間點來看這個問題,因為市場環境是不斷變化的。此外,做資本運作的時候,如果你多個市場,投資人的想象空間就大,估值就高。所以,不管從經營角度來講,還是從投資角度來講,都要盡量規避單一依賴。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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