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在人才隊伍的打造上始終與戰略方向保持一致
2020-08-12 15:02:00 來源: 作者: 【 】 瀏覽:31次 評論:0
 
從戰略層次上來講,人才戰略是屬于第五層次,在它前面依次有集團戰略(業務組合戰略)、板塊發展戰略、板塊競爭戰略、板塊人力資源戰略等四個層次,而在人力資源戰略下除了人才戰略,通常還會包括薪酬戰略、招聘戰略、績效戰略等,它們與人才戰略的關系是既獨立又互動,本質上并不能嚴格分開。不過,人才戰略在人力資源戰略中居于核心地位,沒有對它的準確理解與規劃,則談不上對另外幾個的把握與描述。從這個角度上講,我們可以用人才戰略來直接指代人力資源戰略。 
 
人才戰略最重要的任務是承接業務發展戰略及競爭戰略(以下簡稱業務戰略)的要求,在人才隊伍的打造上始終與戰略方向保持一致。打個比方,它與業務戰略的關系就像是一對“情侶表”,從風格、材質、做工等各個方面看并無二致,只是尺寸上權衡中有收放,顏色上變化中有呼應。比如,一家企業的業務戰略重心轉向國際市場,則其人才戰略方向必須以建設國際化人才隊伍為中心,而其原先的本土人才不管多么優秀,都必須沿著這個方向轉型,否則只能縮減或淘汰。自從華為確定2005年為其國際化元年,其校園招聘或社會招聘都以國際化人才素質要求作為核心、同時也是最基本的評判標準。 
 
如果說人才戰略方向的明確是“一”,那么這個“一”只是邁出的第一步,人才戰略如何達成、能否達成則還需要有一系列的扎實的落地過程。“人才戰略“12345”模型”對此提供了一個全面而又逐層深入的思考與實施框架。 
 
概括地講,該模型強調了“明確一個方向,管好兩個池子,提升三個效率,把握四個場景,做對五個S”。 
 
“管好兩個池子”就是要同時在增量人才與存量人才兩個方面下功夫,打造兩個“人才活水池”。業務戰略方向的調整或變換,總會要求企業引進新型的人才;業務戰略即使沒有變化,企業也會有從外部吸收關鍵人才的需求。因此,外部“增量人才”始終是企業解決人才短缺問題的重要途徑之一。“存量人才”則是企業人才的主力軍,在“存量”中做“增量”,用“存量”吸引“增量”,是任何一家企業打贏人才之戰的關鍵所在。“增量”能解燃眉之急,但不能長期依賴;“存量”是企業行穩致遠的“壓艙石”,但若無“攪動”則會“死水一潭”。保持兩者的活力,形成高質量的互動機制,則兩者都會更健康,也會幫助企業處理好所謂的“熵增”效應。
 
作為因應之策,企業需要至始至終關注“提升三個效率”。“發現率”說的是,企業對市場中可能進入“增量人才池”的優秀人才要做到“知位”,知道他們在哪里,知道他們的現狀,知道他們下一站要去哪里?對企業內部而言,則意味著要“識藏”,描繪內部人才寶藏的分布地圖,知道哪些人“Ready for Now”,哪些人“Ready for Future”,以及哪些人“Ready for Le**e”。做到“知位”,就可以始終對外部目標優秀人才了然于心,并成功建立聯系與交往,使之感到“撲面而來(Always In Your Face)”的關心與誠意,實現從“交易式招聘”向”關系式招聘”的跨越;做到“識藏”,就可以打破“少數人選少數人”、“潛力人才板凳枯坐死”、“企業永遠鬧人才荒”等“人才黑洞”現象,也能有效避免“把自己干死”、“把別人晾死”、“把企業逼死”這一惡性循環。 
 
“燃燒率”強調的是兩個“人才池子”中人才在能力、潛力、能量、激情等方面的充分開發與釋放。來自外部的增量性人才,是否能保持過往的干勁與熱情,是否發自內心擁抱新平臺的使命、愿景及價值觀,值得高度關注,否則“再燃性”較低;內部人才中不乏大批曾經做過貢獻、綻放過人生“第一春”的功臣,但已經準備從曾經的“抬轎子的人”退變成為“坐轎子的人”,這樣的狀態滑坡對企業、對他們自己都是極大的浪費,因為他們仍然有很大的潛力可挖,仍然有無窮的可能性去展現。 
 
在“發現率”及“燃燒率”的基礎上,“轉換率”進一步指出“兩個人才池子”中的人才需具有較強的可塑性、可再生性。眼下,中國的本土企業,特別是民營企業,正面臨著主營業務高度同質化競爭、多元化業務人才緊缺的挑戰,指望所有人才全部從外部獲取,顯然非常不現實。可行之策還是要在內部人才池上做文章,其中的一個重要舉措必然是引導存量人才不斷向未知領域進發,不斷學習新知識、新能力,不斷突破舒適區,實現自我的持續更新。這也是所謂“君子不器”的深意之所在吧! 
 
“把握四個場景”是高水平“提升三個效率”的具體做法。“選”永遠是第一關鍵場景,把好這一關,后三關則具備了先天性條件與優勢。“融”代替了傳統的“用”,因為“選”與“用”本質上是一件事,而“融”正成為企業在提升內外人才成功率的突出性痛點問題。外部引入的增量性人才在適應新平臺、新文化方面往往缺乏經驗與意識,經過短期蜜月后遭遇“新人墻”已是大概率事件,大部分人會在2-18個月內離職。但這個鍋不應由“新人”全部承擔,中國的企業也沒有積累起這方面的經驗,特別是一把手愛才心切、引人從速,企業不能預知新人落地的困難與障礙,不具備成熟的“新人接引”能力,也就一而再、再而三地經歷著從“大喜過望”到“大失所望”的過程。“育”是根據業務戰略對人才進行培訓與發展,這一點比較清楚。“激”則代替了“留”,因為“留”相對容易,企業也積累了“事業留人”、“感情留人”、“利益留人”等招數。現在的難點是如何“激勵”、“激發”與“激活”內外兩個人才池中的優秀分子。需要被“激”的原因前述已有闡述,不再贅述。如何“激”,則與企業中管理者的領導力發展有很大關系,一個優秀的管理者總是能找到員工身上的“熱鍵”,并摁對它。員工也因此總能感受到良好的組織氛圍,愿意釋放自己最大的熱情與能量,付出額外的努力,不斷挖掘自己、升華自己,展現出足夠的“柔軟性”,總是能隨著組織的轉型不斷從內在綻放出更多的光華。簡單的“留”過于被動,用相當滯后,事實上也會是事倍功半!這也是華為讓40歲的人提前退休的無奈之所在! 
 
“做對五個S”是人才戰略成功的樣子。這五個S可以畫成雷達圖的樣子,以快照的形式動態呈現一個企業在戰略性人才隊伍打造方面的狀態。“正確形狀”指的是人才隊伍有沒有得到嚴格的塑形,在結構上做到對,打造與業務戰略要求相一致的“組織肌肉群”,像高層希望的那樣讓組織這個肌體“凹凸有致”!“正確規模”則強調在數量上的到位,結構再對,數量上明顯不足,業務發展還是要受限。“正確位置”要求正確的人才要配置在正確的板塊、部門、崗位之上,否則人才就會出現不必要的“脂肪”或“贅肉”,增加企業的負重,消耗企業的資源,影響企業的勞動生產率。“正確能力”強調企業要不斷更新人才隊伍的能力與知識,對待逐漸過時的技術與能力,要有計劃、有步驟地堅決淘汰與升級,否則再優秀的能力也只能正確在過去時中,而引發錯誤的未來。“正確的投入”提醒企業們能夠用于人才投入的資源總是有限的,必須盡一發可能把有限的資源用在正確的地方,如此必然實現資源的精準投放,也必能持續產生高回報,因為在漸成歷史的地方憑慣性繼續投入只會帶來越來越多的浪費,形成無法挽回的“沉沒成本”。 
 
企業只要堅持以人才戰略“12345”模型來思考與實踐,就一定能打贏人才之仗,就一定能將人才這一企業第一戰略性資源真正從成本拉升到資本這一戰略高度,也必定能在經歷任何戰略轉型時,有人可用,有能人可用,有戰略性人才可用。 
 
綜上,以一句話定義什么是人才戰略,我們可以這樣描述,“人才戰略就是始終圍繞不斷迭代的業務戰略,通過持續的、高質量的“選、融、育、激”,定向打造“供得上、打得贏、轉得快”的優質人才隊伍,使人才成為企業取之不盡、用之不竭的戰略性資源。” 
 
因此,雖然一開始總是要求人才跟隨戰略,但歸根結底卻是人才在決定著戰略,因為巧婦終究不能為無米之炊。可以說企業有怎樣的人才,有怎樣的人才戰略實施水平,將決定著企業能玩得起怎樣的戰略!
 
所以我們說,人才重于戰略!
 
 
  
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Tags:勞聯   勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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