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人力資源管理的核心是什么?
2020-04-02 16:25:08 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:174次 評論:0
 
人力資源管理的核心是人力資源的開發、利用和管理,目的是實現人才價值的持續最大化、實現公司價值的持續最大化。具體運營的方向為體現在對硬件與軟件環境的建設上,工作的方式主要以約束、激勵、肯定、目標為指導思想。
人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現,又要考慮員工個人的發展,強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
 
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同,屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務,而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務,一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
 
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門,進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面:
 
1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
 
2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展
 
3.維護與激勵組織內部人力資源,使其潛能得到最大限度的發揮,使其人力資本得到應有的提升與擴充。
 
工作特點
與其他資源相比,人力資源變現出以下基本特征:
 
1、人力資源生成過程的時代性與時間性
 
即任何人力資源的成長與成熟,都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。
 
2、人力資源的能動性
 
能動性是人力資源的一個根本性質,體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。
 
3、人力資源使用過程中的時效性
 
4、人力資源開發過程的持續性
 
5、人力資源閑置過程的消耗性
 
6、人力資源的特殊資本性
 
7、人力資源的資本性
 
折疊崗位體系
HR-Assistant(人力資源助理)
 
HR-Specialist(人力資源專員)
 
HR-Officer(人力資源主任)
 
HR-Supervisor(人力資源主管)
 
HR-Manager(人力資源經理)
 
HR-Director(人力資源總監)
 
折疊工作職責
人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面:
 
(1)把合適的人配置到適當的工作崗位上;
 
(2)引導新雇員進入組織(熟悉環境);
 
(3)培訓新雇員適應新的工作崗位;
 
(4)提高每位新雇員的工作績效;
 
(5)爭取實現創造性的合作,建立和諧的工作關系;
 
(6)解釋公司政策和工作程序;
 
(7)控制勞動力成本;
 
(8)開發每位雇員的工作技能;
 
(9)創造并維持部門內雇員的士氣;
 
(10)保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。
 
折疊五個功能
(1)獲取
 
人力資源管理
人力資源管理
根據企業目標確定的所需員工條件,通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
 
獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。
 
a.工作分析:是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中,要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述,編寫出崗位說明書。
 
b.人力資源規劃:是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測,供給則涉及內部與外部的有效人力資源。
 
c.招聘與挑選:應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式,如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法,如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
 
d.使用:經過上崗培訓,給合格的人安排工作。
 
(2)整合
 
通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合,使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念,使之形成高度的合作與協調,發揮集體優勢,提高企業的生產力和效益。
 
(3)保持
 
通過薪酬、考核,晉升等一系列管理活動,保持員工的積極性、主動性、創造性,維護勞動者的合法權益,保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境,以增進員工滿意感,使之安心滿意的工作。
 
保持職能包括兩個方面的活動:一是保持員工的工作積極性,如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等;二是保持健康安全的工作環境。
 
a.報酬:制定公平合理的工資制度。
 
b.溝通與參與:公平對待員工,疏通關系,溝通感情,參與管理等。
 
c.勞資關系:處理勞資關系方面的糾紛和事務,促進勞資關系的改善。
 
(4)評價
 
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價,為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
 
評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
 
(5)發展
 
通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發,促進員工知識、技巧和其他方面素質提高,使其勞動能力得到增強和發揮,最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率,達到員工個人和企業共同發展的目的。
 
a.員工培訓:根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃,選擇培訓的方式和方法,對培訓效果進行評估。
 
b.職業發展管理:幫助員工制定個人發展計劃,使個人的發展與企業的發展相協調,滿足個人成長的需要。
 
折疊效率因素
第一,整體而言,人力資源工作要和戰略、技術、產品等其他要素聯系起來;
 
第二,人力資源必須要推動績效。推動落實企業的戰略和經營目標是現代人力資源管理工作的使命,因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。
 
折疊體系建設
第一,確定人力資源的質量標準;
 
第二,建立人力資源的質量檢測體系;
 
第三,建立人力資源的質量保證體系。
 
折疊結構分析
人力資源規劃與政策
 
開發和整合人力資源計劃與政策,確保與組織戰略一致性,支持公司業績目標的實現。
 
招聘與錄用
 
提供及時和有效的方法,吸引和招聘到合適的、有經驗、技術的員工,以滿足組織要求。
 
薪酬福利與激勵
 
提供薪酬和福利框架,以激勵更高的工作業績,確保組織目標的實現和優秀人才的保留。
 
員工發展與培訓
 
協助開發員工必要的能力以確保組織目標的實現,提供框架以幫助解決員工問題。
 
員工遣任與退任
 
確保員工遷移與中止有效管理和成本合理,及充分解決對個體員工的沖擊。
 
信息管理
 
確保人力資源信息的產生和流程運行高效、精確,并保持與其他業務系統和流程的整合。
 
折疊預測方法
1. 管理人員判斷法
 
管理人員判斷法,即企業各級管理人員根據自己的經驗和直接,自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法,主要適用于短期預測。
 
2. 經驗預測法
 
經驗預測法也稱比率分析,即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。
 
由于不同人的經驗會有差別,不同新員工的能力也有差別,特別是管理人員、銷售人員,在能力、業績上的差別更大。所以,若采用這種方法預測人員需求,要注意經驗的積累和預測的準確度。
 
3. 德爾菲法
 
德爾菲法是使專家們對影響組織某一領域發展(如組織將來對勞動力的需求)達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說,由人力資源部作為中間人,將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們,然后重復這一循環,使專家們有機會修改他們的預測并說明修改的原因。一般情況下重復3~5次之后,專家們的意見即趨于一致。
 
這里所說的專家,可以是來自一線的管理人員,也可以是高層經理;可以是企業內部的,也可以是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業的內部因素的了解程度。
 
4. 趨勢分析法
 
這種定量分析方法的基本思路是:確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關系最密切,然后找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢,由此推斷出未來人力資源的需求。
 
選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件:第一,組織因素應與組織的基本特性直接相關;第二,所選因素的變化必須與所需人員數量變化成比例。有了與聘用人數相關的組織因素和勞動生產率,我們就能夠估計出勞動力的需求數量了。
 
在運用趨勢分析法做預測時,可以完全根據經驗估計,也可以利用計算機進行回歸分析。
 
所謂回歸分析法,就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系,并將這一關系用一個數學模型表示出來,借助這個數學模型,就可推測未來人力資源的需求。但此過程比較復雜,需要借助計算機來進行。
 
折疊發展前景
人力資源管理
人力資源管理
一、人才的變化。未來的人才特別是研究生在學校里學到的不僅是專業知識,更多的是學習的能力和研究方法,也就是說,他們能很快進入一個新的領域并適應這個新的領域。一個非所學專業的學生能很快進入新專業的角色。
 
二、終身學習的理念開始深入到大學教育。畢業生在大學所學的東西并非僅限于專業知識,而是廣泛涉獵各類知識,在畢業后能較快進入其他專業領域的工作。
 
三、未來的組織極其注重的已不再是工作人員重復原來工作,技能的發揮,而是創新能力。來自不同專業的人員特別是大學生,研究生具有廣博的知識,多方面的知識是創新的前提條件。
 
由此看來,未來的人力資源管理范式關注的已不再是招聘到對組織來說是“成熟”的人,而是極具創新能力的人。也就是說,人的經驗和專業要求已不是最重要的,最重要的是要有廣博的知識和創新的意識。
 
在這種變化下,人力資源管理的范式也應有所變化,應由原來的側重于招聘到什么樣的人轉向到如何對招聘到的人進行激勵以發揮其創新的潛能。
 
折疊相關問題
國有企業
 
存在問題  
 
1.1 人力資源開發與管理理念落后
 
長期以來,受計劃經濟體制的影響,國有企業受國家宏觀調控,只重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源,把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用,視人為固有勞動力,只重擁有和使用,不重視開發和流動,使得人才既進不來,也流不出去,人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。
 
1.2人力資本投資不足
 
人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入(貨幣資本或實物),增加或提高了人的智能和體能,這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上的一種投為。 我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識,只關心眼前,(為企業補充人員,發放工資等),不敢輕易培訓員工,只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測,規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能,新知識的優秀員工得不到培訓的機會;國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會;而且有些培訓流于形式,內容枯燥,考核脫離實際,并沒有真正達到培訓的目的。
 
1.3 管理模式單一,管理權限集中,管理體制高度集中
 
首先,國有企業機構龐大,各部門,各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點,分門別類,靈活有效,有針對性地管理干部,從而造成責權分離,管人管事脫節,進而導致人與事的脫節。 其次,國有企業權限過分集中,強化“長官意志”,忽視了制度建設。再次,國有企業高度集中的管理體制,阻礙了競爭機制的作用,一方面,就業“鐵飯碗”、干部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”在限制了競爭和個人才能的發揮。另一方面,計劃經濟時期強化個人對集體的服從, 這就抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性。
 
2.當前形勢下,提高國有企業人力資源管理水平的對策
 
為了應對經濟全球化,國際市場的激烈競爭,我國人力資源管理要采用計劃、組織、領導、監督、協條、控制等有效措施和手段,不但要考慮人才需要和人才配備,而且要著眼于未來,重視人力資源的規劃與開發。企業在經費預算上不應以節約為目標,而是與對資本或信息投資一樣,謀求在特定時期內投入與產出的最佳比值,即同樣追求高效率,高回報。因此,筆者認為,當前形勢下,提高國有企業人力資源管理
 
解決辦法
 
人力資源管理
人力資源管理
1 要樹立“以人為本”的科學管理理念,實現人力資源的優化配置 “以人為本”的管理思想,簡單地說就是人本管理
 
2 注重人力資源投資的開發與人力資本投資 國有企業人才的開發,發展和完善,根本途徑在于企業教育培訓。 優化企業教育培訓,意味著企業要以更高的資本投入,更高的效率和質量。
 
3 建立靈活的競爭機制國有企業要改變就業“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”,在根本上排斥競爭和個人才能的發揮、個人利益的實現,真正實現公開、公平、公正的用人自主權,使企業引進需要的人,淘汰富余的人,建立干部能上能下,員工能進能出的靈活競爭機制,搞活企業,提高生產效率,讓優秀人才有用武之地,讓他們能在適合自己的崗位上得到發展,從而為企業創造更多的利潤。人力資源管理是現代企業管理的核心。國有企業作為國家經濟的支柱產業,要充分實施制定糾偏措施, 另一方面給各級管理層反饋預算執行的動態信息,指導經營決策。
 
一、入行與體驗
 
 
 
1、新HR的困惑
 
 
 
出于多方面的原因,或因為不像銷售人員那樣受公司重視、或因為每天周而復始的處理大量瑣碎的事務性工作、或因為職業升遷機會太少,不少剛入行的HR出現了這樣或那樣的困惑,這時大家應該弄清楚自己到底是“職業困惑”還是“職位困惑”,也就是說是不喜歡也不適合這個職業還是這個職位帶給自己的成就感太低,這是準備在這個行當繼續發展下去的每一個HR都要深思熟慮的事情。
 
 
 
這里面涉及到的是面對比較浮躁的社會,HR應如何理性思考自己的現實狀況和職業發展規劃的問題。跳槽或許能夠暫時解決職位晉升問題,但是如果內心真正的職業困惑沒有解決,還是無濟于事。
 
 
 
也就是說新入行的HR一定要對自己的職業定位和職業興趣有一個非常清楚的認識,要從內心里真正愿意去做HR才行。特別對于現在學HR的年輕人來講,他們往往認為學了HR專業就應該做HR工作。
 
 
 
除了職業取向的困惑外,不受重視以及大量事務性的工作也是不少HR所困惑的,在此,提醒HR新人注意:人力資源管理的價值在于服務,對于HR新人無可避免的需要天天做雜事,包括一些行政事務,沒有工夫研究策略性質、流程性質的東西。
 
 
 
尤其是一些不足百人的小型公司,人事、行政都是合而為一的,不少HR為這種制度安排不滿,認為這是HR發展滯后的表現,其實在國內外最先進的公司,如聯想、Google, HR也涉及大量事務性工作的,畢竟為員工創造好的工作環境、打造和諧的員工關系這也是HR份內的事情,所以說真正的HR工作就是給人搭臺。
 
 
 
對此,HR經理人要有一個良好的心態和充分的心理準備。當然HR的價值是不僅僅限于這些行政事務的,這在后文的“人力資源工作的三個階段中”有更為詳細的闡述。
 
 
 
2、HR的價值觀:成就感源于讓別人更卓越
 
 
 
人力資源領域里面更多體現的不是個人英雄主義,而是要跟業務部門密切合作。就像演電視劇,業務部門才是演員,所有的成就都是由他們呈現的,HR只是幕后工作者,就像編導,節目編得再好,收視率再高,但別人往往并不知道編導是誰。那么在這種幕后英雄式的狀態下,如何來體現HR的價值,激勵HR繼續做下去呢?
 
 
 
我們說,HR需要時刻調整好心態,不應該有過強的功利性,其工作的著眼點是讓別人更卓越,否則總覺得自己的功勞被忽視,自己的價值得不到立竿見影的直觀體現,這就與HR工作的性質相背了。
 
 
 
這也提醒HR經理,不要總抱怨老板不信任自己、不重視HR工作,而是首先在現有資源條件下真正做出讓老板、經理和員工覺得值得重視的事來,到那時別人便會自動地重視你了,這是一個螺旋式的上升過程。
 
 
 
HR要清晰的意識到人力資源部不是一個直接創造利潤的部門,它是一個服務支持體系,也就是說HR要透過服務來提升自身的價值,這與銷售、生產等直接創造利潤的部門是不一樣的。那么怎樣才能不斷地提升人力資源服務的質量呢?
 
 
 
這需要分清服務對象是誰,那就是員工和老板。員工關注個人發展,老板關注企業績效提升,所以,HR就要通過讓員工取得個人成就,進而讓公司整體績效得到提升,來體現自身的價值。那么HR又怎樣同時代表員工和老板的利益,服務于他們呢?我認為這就要善于“借力打力”。
 
 
 
通過不斷收集員工和老板的意見,把他們最關注的問題通過數據分析出來,了解誰需要做什么,這就是“借力”。比如做培訓,一定要進行培訓需求調查,否則培訓將很難滿足工作的真正需要。
 
 
 
另外,既知其然還要知其所以然,也就是要知道為什么做以及怎樣去做,這就是“打力”。比如要知道薪酬管理不僅是預算人力成本、計算發放工資,更重要的是通過薪酬保留和激勵員工,這才是薪酬管理的真正價值。
 
 
 
人力資源工作如果做得好,至少應體現在兩個方面:首先是整個公司員工的精神面貌和工作氛圍會有很好的改觀;其次是表現出很強的團隊戰斗力,發揮出一個組織的力量,而不是某個人的力量。這樣,整個組織的面貌、戰斗力、內部有序性和條理性都會不一樣,從而把組織的功能發揮到極致。
 
 
 
HR要審視自己的價值觀,或許公司最重視的是銷售或者研發從而在某種程度上忽視了人的價值,但HR自己一定要認識到企業發展中人的價值及人性化管理的重要性,要在內心深處提高對“人”的尊重程度,主動增強做“人”的工作的興趣。
 
 
3、人力資源工作的三個階段
 
人力資源工作的發展可以明確地分為三個階段:
 
第一個階段是被動地提供服務,剛剛踏入HR門檻的人,所做的服務大多是被動的,領導讓干啥就干啥;
 
第二個階段是關注于提高自己的技術和專業性;
 
       第三個階段則是成為業務部門的戰略伙伴,這包括參加業務部門的例會、共同分析業務問題等,HR不能關起門來自己做。
 
 
 
而這三個階段是相輔相成的,戰略合作伙伴地位的實現,要靠對人力資源專業知識與方法的熟練掌握,要靠為業務部門提供的越來越優質的服務。
 
 
 
這種由被動到主動的服務改善,將為企業帶來更多的效益。美國的一個研究顯示,企業約94%的效益提升來源于系統和流程的改善,只有約6%是源于個人的績效改善。所以,企業要想獲得更多的效益,關鍵是要分析妨礙績效提升問題的原因,然后通過流程和系統來改善績效。
 
 
 
人力資源的績效改善關鍵在于跟人力資源相關的公司戰略、系統和流程以及技術應用。HR方面的技術應用有很多,比如用于人才選拔的心理測評、360度評估等等。
 
 
 
這些技術在業務部門的應用能增加其對人力資源的支持程度,比如某個部門主管之前對人力資源管理的認識比較少,認為就是招人、發工資,后來一份針對他部門新員工的專業人力資源測評報告,讓他深刻認識到要建立一個團隊需要不同潛質與特點的人,而人力資源測評能夠讓他辨別出不同人的特質,這對于管理團隊具有非常重要的作用,并由此徹底改變了他對人力資源部的印象。
 
 
 
不過,人力資源管理工作并不只是一個越來越專業化的工作,同時更需要越來越與公司的主營業務結合起來才行。如果HR每次都能抽出時間參加業務部門的例會,就會發現HR的價值會有不同層面的體現。
 
 
 
所以,HR不能只在人力資源部談人力資源,一定要跟業務部門一起交流關于績效和人才的問題,用他們能聽得懂的“人才”的概念,而非“人力資源”的概念與他們交流,他們才更愿意和你溝通,這也是提升HR價值的一個手段。
 
 
 
4、重“理性”更重“悟性”
 
 
 
做好人力資源管理工作還有更重要的一點,那就是“悟性”。大家都知道,管理是科學與藝術的結合,也就是說一方面要講“理性”,即帶有普通專業意義的科學性;另一方面要講“悟性”,即個人對規律的把握能力。
 
 
 
關于“悟性”主要包括對人際關系的理解與敏感性、管理智慧、平衡及協調能力、對潛規則的利用以及對企業文化的理解等幾個方面,這里最重要的就是對人際關系的處理。
 
 
 
對于HR來說,“理性”和“悟性”這兩方面應該怎樣把握呢?
 
 
 
作為一個出色的HR經理,應該在自己的職位范圍內用現有的理論和方法貫徹本企業的文化,在工作中融入自己的風格,并創造性地去工作,通過實踐不斷完善和超越自我。現有的理論與方法是別人從數十年甚至上百年的工作經驗中提煉出來的,我們只需拿來就行,但這只是管理的普遍規律,管理藝術卻是特殊的。
 
 
 
所以,HR工作的好壞幾乎都集中在創造性的藝術層面,就看你采用什么管理藝術去影響員工,讓他們心悅誠服地接受公司的每個管理制度,接受比較先進的管理思想與價值觀,這都需要對員工有充分的認識和了解,比如知識型的員工的核心價值究竟是什么,怎樣滿足他們內心渴望尊重的核心需求,員工上下級的關系和諧不和諧,等等。
 
 
 
對待員工我們一定要報這樣的目的:員工在你們公司工作的幾年,可能不會是他們收入最高的幾年,但一定要讓這幾年成為他們職業生涯中收獲最大的幾年,這些收獲包括讓員工變得更加敬業、嚴謹、正直、誠實等,會使他們終身受用。這是HR應該體現出的價值。
 
 
 
那么,在與“人”打交道的過程中,HR會面臨哪些人際關系問題呢?
 
 
 
從HR要面對的人際關系的類型和層面來講,是“兩類三層”的關系。所謂“兩類”是指企業內部和外部兩種人際關系類型;所謂“三層”是指內部和外部都存在上、中、下三個層面的人際關系。
 
 
 
具體地說,內部的三個層面是公司高層、各部門的同級經理和公司員工;外部的三個層面是政府主管部門、其他公司的HR同行和所有前來應聘的準員工。
 
 
 
這“兩類三層”關系都是我們需要好好去維護的關系,做得好可以減少許多不必要的風險,比如:如果你平時多與其他公司的同行交流,就可以得到別人許多成熟的經驗和教訓,從而使自己少走彎路;再如,還有很多企業總覺得自己是大公司,從不參加政府主管部門組織的座談會、培訓班,認為那是耽誤時間,等自己出了問題再去找人家救火,其效果可想而知。
 
 
 
而有的人力資源經理因為善于并樂于與員工建立融洽和諧的關系,關鍵時刻往往還會因為其個人的人格魅力而化解沖突和矛盾。所以,人力資源經理如果認識不到這些東西,光從技術層面找問題,恐怕很難找到真正的原因。
 
 
 
二、瓶頸與突破
 
 
 
 
1、職業發展的三個路徑
 
 
 
HR的職業發展路徑到底有哪些方向,應該怎樣選擇,更是一個值得探討的問題。一般來說,HR的職業發展有三個方向:一是做HR某方面的專家,二是做HR的整體管理,三是向其它業務方面發展。那么HR應該怎樣選擇,面臨每條路徑又需要做哪幾個方面的準備或積累呢?
 
 
 
對于如何選擇自己的職業路徑,一方面要了解每種路徑的特點和對人的特殊要求,另一方面是要了解自己的優勢在哪些地方,對照著看自己更能夠勝任什么崗位。其實“認識自己”這一點更加重要。如果自己都不認識自己,還想有好的發展就不太可能了。
 
 
 
尤其是有些經理人沒有充分認識到,你今天坐到這個位子上所得到了某些名譽和光環,可你自己本身的分量究竟有多少,你所在的公司背景起了怎樣的作用。
 
 
 
試想:如果把公司背景的光環褪去后,自己還能剩下什么?許多人職業發展的困惑就在這兒,他們離開了原來賴以成功的工作平臺和系統流程,在一個新的環境里便幾乎發揮不出什么作用了。
 
 
 
這是因為他們錯誤地把自己這個站在巨人肩膀上的人,也當成巨人了。我們說,有本事才有價值;有人際關系才有工作環境;有作為才有地位,這是值得HR注意的。
 
 
 
從做HR技術專家的角度來說,更多是關注基于人的一些事情。但如果只是關注事,只關心怎么做會更專業、更規范,也成不了HR專家,最多只能是一個事務處理者。所謂人事,就是說人在前,事在后,要先關注人,后關注事。所以,要想在專業領域上有所突破,就要看你是否能超脫基本的技術層面,因地制宜地提出解決問題的方法。
 
 
 
從做HR方面領導人才的角度來說,更多的是需要發揮自身的影響力。就是說只有當你不僅能夠服務于團隊成員,同時也能夠知道怎樣幫助團隊去設定并領導他們達成目標的時候,才算適合做一個領導者。
 
 
 
作為HR,一開始的時候一定要腳踏實地地在關鍵的一個或幾個領域內錘煉專業能力,比如招聘、培訓、薪酬等,起碼要首先對幾個與企業發展密切相關的領域非常熟悉(其他方面可以稍微有些欠缺,以后再彌補),先成為專家型人才;然后再隨著經驗的積累,逐漸地發掘自己影響力方面的潛力,并在適當的時機下充分地表現出來,才能水到渠成地成為領導型人才。
 
 
 
由于很多事情不是HR自己能夠完全決定的,一開始便把自己定位成領導型人才,往往會受到很大的挫折。另一方面,從整個管理領域來講,一個是戰略,一個是流程,一個是技術,真正要想讓自己的管理在企業起到戰略性作用,應該首先從技術層面做起,然后才能變成一個流程管理專家,最后才會具有戰略思維,這是一個相對比較合理的發展過程,這與我們之前所談的發展方式也是不謀而合的。
 
 
 
從向其它業務部門橫向發展的角度來說,要想往橫向發展的話,在一個企業里面是相對更有可能做到的,但想通過跳槽到別的企業實現橫向發展幾乎是不可能的。因為在一家企業里可以橫向發展是基于你在一個方面做得比較好而得到了企業的信任,但到別的企業里去做,一開始你并沒有這樣的信任基礎,企業又怎會冒險讓你去做一件你從沒做過的事情呢。
 
 
 
至于要想往CEO方向發展,就要先嘗試不同的管理部門,想從一個單一的業務領域直接升到CEO很難。作為CEO而言,跨部門的橫向鍛煉是非常重要的,此外,HR相對適合做產品科技含量較低、自己能夠理解產品技術與行業市場特點的公司的CEO.比如學HR專業的人在IT公司做CEO基本沒有可能,因為CEO對技術要是一竅不通的話,恐怕很難服人,有時也很難做決策。
 
2、HR經理的職業錨
 
 
 
從整體上,我們可以將員工的職業發展定位分成五種定位模型。它們分別是技術能力型、管理能力型、安全型、自主型和創造型。實際上,HR經理的職業定位也服從這五種模型。
 
 
 
對于技術能力型職業定位的HR經理來講,他非常喜歡將人事管理從技術的角度上進行研究,使用一些管理技術來促進企業的人事管理。企業包括企業的員工在他眼里就是一塊很好的“試驗田”,他很容易沉醉在管理技術本身的樂趣中去。
 
 
 
他不太關心自己職務的升遷,她喜歡進行一些員工調查等工作,將結果進行分析、整理并得出自己的結論。他會向往著到一家很大的公司從事人力資源專門的某個領域的實踐,或者到管理咨詢機構及大學中去作專項的研究。
 
 
 
管理能力型職業定位的HR經理比較注重管理能力綜合素質的提高,比如除了人事管理以外,他對公司的計劃控制、行政管理、財務管理也很關心,同時他非常重視與管理者的人際關系,并不斷與他們進行管理方面的溝通和交流。他對自己的職位很看重,他希望將來能成為公司的人力資源總監或者行政總監。
 
 
 
安全型的HR經理比較喜歡尋求穩定,他比較喜歡遵循公司的各項制度,嚴格按制度辦事,害怕承擔風險,喜歡及時的請示和匯報。他對組織的依賴性很強,能夠真心實意地為公司著想。
 
 
 
自主型的HR經理不太喜歡約束,他同時也可能屬于技術能力型或管理能力型。自主型的HR經理非常重視工作中的成就感,及上級對他工作的評價。但他對公司的依賴性不大,很可能會因為一些環境上的因素而辭職。
 
 
 
創造型的HR經理創造性較強,人事工作可能對他來講只是工作的內容之一,他非常熱衷于參加一些企業或社會舉辦的活動。如果他將人力資源管理作為他個人發展的基石的話,他很有可能去開在辦自己的人力資源管理顧問公司。
 
 
 
HR經理在考慮自己的職業發展的時候,不妨先分析一下自己的職業定位類型,根據自己的類型描繪自己的職業發展定位。
 
 
 
不論怎樣,在企業中一般都將人事部門定位在服務部門,所以大量的事務性工作是不可避免的。如果你認為這將大量的浪費自己的時間,沒有什么意義,可以考慮在專業的某一領域深入的探索下去,形成自己的特長,或者去管理咨詢公司就職。
 
三、誤區與規避
 
 
      1、盲目頻繁跳槽的“誤區”
 
 
 
追求職業發展對每個人來說都是應當應分的,很多人總是希望通過跳槽來幫助自己在最短的時間內達到職業發展的新高度,這種想法不免有些急功近利,會令人陷入盲目頻繁跳槽的“誤區”。那么我們應該如何規避呢?主要是要把握跳槽的時機與頻率。
 
 
 
對于HR而言,遇到如下瓶頸時,是不得不跳槽的。
 
一是“公司對自己不再信任”,這包括來自老板、各部門以及人力資源部內部對自己的信任;
 
二是“自己沒有能力駕馭所承擔的責任”;
 
       三是“個人的價值觀和老板、公司的價值觀不一樣”。
 
      
 
還有一種常見的情形:當人力資源在那個階段的使命完成了時,接下來要做的事情對你就沒有什么挑戰和提升了,便會進入一個舒適區,這時再繼續待下去也就意義不大了。從個人持續發展的角度而言,這種情形下我們是建議HR跳槽的。
 
 
 
至于跳槽的頻率,其實也沒有什么定量化的結論,如果要想對企業有所貢獻,自己也真正有所收獲,那么在一個崗位上至少需要一年半以上的時間。其實那些頻繁跳槽的人,往往是那些在所在企業很難做下去的人——要么是發現自己不能勝任崗位要求而主動離職,要么是被企業辭退,并且在頻繁的跳槽中,他們的能力幾乎一點也沒有提升。
 
 
 
2、“片面追求高薪”的誤區
 
 
 
高薪對應的一定是高壓力、高要求,自己要量力而行,畢竟職場挫敗對一個人的打擊是很大的。換一個工作單位,是不是因為薪酬沒提高,自己的價值就沒有提高呢?其實不然,有時薪酬不是最重要的,而體驗和歷練才是最重要的,這是拿薪酬換不來的。
 
 
 
3、“安于原地踏步”的誤區
 
 
 
這主要發生在那些長期從事煩瑣的事務性工作的HR身上。他們在這種重復、煩瑣的工作中,曾經的自信、冒險、勇于探索,都逐一拋之腦后。
 
 
 
這部分也緣于企業對于HR管理的不重視,他們容易滿足于現有的HR管理水平,認為HR作為一項服務職能能做到這個水平完全就夠了,自然不會再增加對HR工作的要求同時也不會增加對HR領域的投入。
 
 
 
這樣,HR也降低了對自己的要求,能力自然得不到提高,結果就是多年后回頭一望,自己還在原地踏步,可能HR的各個方面都有一些了解,但了解的都不夠深入、不夠系統化。
 
 
 
 
 
4、“執行第一”的誤區
 
 
 
這個誤區大多發生在管理不太完善的中小企業,他們的規范意識比較弱,領導的一句話遠勝過制度規章中的規定,HR不得不被迫成為老板意圖的執行者,而喪失了其在人力資源領域的專家地位,這樣的后果是很嚴重的,尤其是當老板出現原則性錯誤的時候,不假思索的按照老板的意思去做有可能既給公司名譽帶來損失,又導致老板對于人力資源專業性的不認可。
 
 
四、機會與把握
 
 
在職場中,HR不僅要超越職業發展的瓶頸、規避職業發展的誤區,而且更要善于識別和把握職業發展的機會。在識別、把握機會方面,一是要認識自己;二是要認識環境和機會,在很大程度上要去觀察社會及企業的發展趨勢及需求。
 
 
 
認識自己是職業發展最關鍵的一步,首先是不要以別人的價值觀來衡量機會的好壞,有些東西別人看著很好,但不一定適合自己。其次,在一個機會面前,要清楚地了解自己能為企業做些什么。第三,要看接受這個機會將要迎接的最大挑戰是什么,自己的勝算有多少。不能只看到誘惑,沒看到挑戰,其實社會是公平的。
 
 
 
認識環境和機會,具體而言主要看如下三個方面:
 
 
 
第一是看行業前景,看它是不是在快速發展,需要大量人才,從而能給自己提供更多發展的機會。當時為了判斷這一點,我分析了很多國外、國內的數據,包括行業發展前景、毛利率等,發現網絡行業前景樂觀。
 
 
 
第二是看企業是否有差異化特征,是否有獨特性。有獨特性就說明企業未來是能吸引人才的,這在某種程度上也會給自己提供良好的發展平臺。
 
 
 
第三是看管理團隊是否跟自己是一類人,雙方的價值觀是否相同。
 
 
 
1、理智選擇發展平臺
 
 
 
現在有一些在中西部城市民營企業中做得已經很不錯的HR,有的已經做到了人力資源總監,甚至董事,因為民營企業給了他們比較廣闊的平臺。
 
 
 
他們通過自己的悟性、學習能動性以及朋友的幫助,把公司的人力資源管理體系從無到有地建了起來,老板比較認可,但他們自己心里很清楚,實際上自己做的跟大企業HR的專業性還有很大差距,所以他們面臨著一個困惑,是去發達地區的城市里找一些大外企做一個人力資源經理呢?還是繼續留在民企?
 
 
 
對于民企的HR而言,雖然他們想進外企,但并不了解外企,外企的HR研發中心基本都在國外,國內的HR基本上都是在執行研發中心已經做好的東西而已,所有的東西都是早被設計好了的,自己只需要按一下按鈕就行了,工作創造性不大。
 
 
 
其實,世上沒有最好的管理模式,只有最合適的。現在美國需要了解中國企業的管理慣例,民營企業剛好是一個最有代表性的平臺,而在這些企業里,適用的不一定是外企里所謂最先進的技術,而只有最適合民營企業自身發展的東西才是最好的。
 
 
 
實際上民營企業對人才的素質要求與國企、大外企相比一點都不低,因為他們面臨的問題往往沒有現成的方案,比如老板可能是個農民企業家,有些員工是跟著企業發展起來的知識素養較低的元老,有的是剛剛從學校畢業的研究生,HR要想辦法把這兩種員工融合在一起發揮作用,這都是非常艱難的挑戰。
 
 
 
其實也就是說,在選擇事業平臺時,要考慮怎樣做、做什么才會對社會的貢獻最大,對個人的價值體現最大,而且還能最大限度地發揮自己的潛力。
 
 
 
2、冷靜應對與老板、員工的關系
 
 
 
有時HR夾在老板、各路“諸侯”以及員工之間,關系很微妙,怎么拿捏好一個度也是比較棘手的問題。
 
 
 
很多情況下HR要知道自己的角色轉換,在員工面前不能說我代表老板,在老板面前不要說我代表員工。有時候在雙方各說各有理的時候,跟下面要講老板的意見,也要跟老板講下面的意見。取得老板的信任,要遵循公正、公平、合理的中性原則,不是說老板說什么你做什么他就信任你。
 
 
 
有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人關系上面,其實這也是一個誤區,局限于討巧的方式是不職業化的。老板可以不喜歡我的性格,但是他應該喜歡我的工作態度和工作結果,而這才是最關鍵的,也是最能體現個人價值的方面。
 
 
 
就算老板確實是那種喜歡員工順著自己的類型的,也不要把著眼點只放在如何跟老板搞好私人關系上,而是要善于并敢于提出為公司降低風險、增加利益的建議。而且,一旦私人關系足以影響決策,就是比較危險的。一定要靠中立的姿態和職業化的風范待人處世。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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